Se habla de que la transformación digital vivida por la pandemia produjo un avance de 5 años o más en el camino hacia el trabajo remoto. «Las dificultades pasaron a ser sobre aquello que no teníamos control, que sucedían dentro de la casa de cada uno”, en palabras de Tábhita Medeiros, Senior Manager Operations de Catho, el sitio brasileño de clasificados de empleo, quien nos contó su experiencia.

Tiempo atrás, cuando Catho comenzaba a implementar el trabajo remoto, sólo en algunas áreas lo veían posible. Si bien la posibilidad existía, avanzaba de manera tímida y era utilizada por muy pocos empleados en la compañía.

“No me animo, sólo yo lo hago en mi área” o “qué van a pensar de mí si no estoy en la oficina” eran algunos de los pensamientos que estaban fuertemente arraigados en los equipos y que no ayudaban al cambio de mindset necesario. De igual modo, la compañía entendía que de a poco se verían las ventajas hasta llegar a pensar en el trabajo distribuido tan solo como una manera diferente de trabajar. 

Con el pasar del tiempo, las áreas que podían realizar home office lo realizaban hasta 3 veces por semana y la adhesión de los equipos fue aumentando progresivamente. Sin embargo, este cambio todavía se estaba incorporando y requería aprendizaje continuo y acompañamiento paso a paso. Por esta razón, el proceso fue dirigido por una consultora especializada en trabajo remoto. 

Las preocupaciones iniciales de los trabajadores que hacían uso de esta modalidad, hace más de un año atrás, era demostrar su productividad a los gerentes y líderes, llegando a trabajar de 12 a 14 horas por día. Sólo la práctica, constancia, confianza y el tiempo contribuyen a derribar ese miedo. Aunque todavía hay gente que se encuentra en proceso.

Un proyecto de seis meses, realizado en una semana

Comprometidos con que el resultado sea exitoso, para los objetivos de los equipos y del negocio, es claro que la súper velocidad fue sólo posible por un compromiso transversal de la empresa y el apoyo 100% de los equipos de IT que se movilizaron hasta para preparar las 370 computadoras y los 100 modems de Internet para los trabajadores.

También fue necesario observar la situación de cada individuo y entender las limitaciones técnicas generales hasta específicas familiares. Fueron claves chequear el acceso a internet, el espacio físico y tiempo disponible, para pensar en lograr que una flota gigante de trabajadores pasen a trabajar desde sus casas y en contextos de aislamiento social. 

Entender las particularidades ha sido el objetivo de la empresa, y así fue tratado: caso a caso. Ellos también cuentan con la colaboración de los trabajadores que rápidamente pusieron a disposición todo lo que tenían de infraestructura, computadora, acceso a internet, sus hogares. Le abrieron las puertas a la empresa.  

Cambio de mindset de los líderes 

Dejar de controlar el minuto a minuto de lo que cada colaborador está haciendo y concentrarse en la productividad fue esencial. Parece obvio hablar de esto, pero en realidad es un cambio muy complejo cuando el equipo está acostumbrado al trabajo tradicional, con un modelo menos autónomo. Definitivamente se trata de un cambio enorme de paradigma imposible de propiciar sin el cambio de mindset de los líderes.  

Cambios en los rituales diarios que incluían reuniones a la mañana, fueron un desafío. Fue necesario entender y revalorizar el cara a cara, que es importante pero que también puede ser llevado adelante a través de una webcam.

Las personas que nunca antes habían hecho home office en el pasado, tenían la idea de que trabajar desde casa era algo rodeado de beneficios plenos sin desafíos, y tuvieron que adaptarse a esta nueva realidad comprendiendo que no es una tarea tan simple: requiere esfuerzo, dedicación y capacitación. 

La disciplina es fundamental en este momento. Para llegar al resultado correcto la empresa creó un grupo de trabajo de facilitadores y puntos de contacto con las áreas más esenciales de la empresa: personas que estaban, por ejemplo, asistiendo a los colaboradores las 24 h para ayudarlos con asuntos de IT. 

Catho ya utilizaba varios recursos online, como por ejemplo el Drive para compartir archivos en la nube. Además, Hangout se convirtió en una herramienta vital para instancias de encuentro y reuniones laborales fueran posibles. 

Otra iniciativa importante para la transición fue contar con un grupo de psicólogos a disposición de todos que resultó ser una excelente idea, ya que fue muy consultado.  

Disrupción en el equipo de Call Center de la empresa 

Todo el equipo de Call Center de la empresa tanto de llamadas salientes como entrantes pasó a trabajar desde sus casas.  Realizar ventas por teléfono, trabajando desde el hogar y hacer que funcione pudiendo monitorear los procesos significó un gran quiebre de paradigma. Para lograrlo la buena comunicación fue la pieza clave.

Por esto, la empresa comunicó de manera clara y transparente cuál era la situación, que se trata de un momento único en la historia, hizo que todos pudieran empatizar y entender que estamos todos atravesando el mismo contexto. Contextualizar lo que estamos viviendo le da a las personas una visión compartida de lo que se está viviendo, lo que se espera de la compañía y lo que cada uno puede aportar. 

La empresa Catho del pasado ya no volverá a existir 

Una cosa es cierta, nada volverá a ser como antes en esa y en ninguna compañía. Muy probablemente no todos los empleados volverán a trabajar como antes en la oficina. El home office llegó para quedarse. Es que se trata de un aprendizaje muy grande como para no aprovecharlo.

Y las capacitaciones deben sostenerse, tendrán prioridad aquellas centradas en entrenar a los líderes que necesitan entender cuáles son los procesos que deben fortalecerse, cuáles los comportamientos para fomentar y cuáles las herramientas utilizadas para que todos puedan funcionar como un engranaje bien aceitado. 

Una posibilidad nueva se abre, cada vez las personas serán elegidas por sus habilidades técnicas y personales, y las distancias geográficas no serán un obstáculo para trabajar.

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